Capítulo VIII - Las causas de la derrota
Fallas en la
conducción
765. No existió, durante el desarrollo del conflicto, una conducción que
centralizara, en forma orgánica, continua y eficiente, el ejercicio de un
comando unificado, con control de todos los facto res que conformaban las
situaciones de crisis.
766. El COMIL tampoco ejerció la autoridad de la que estaba legalmente
investido, debido a las interferencias que, en mayor o menor grado, produjeron
los Comandantes en Jefe según sus modalidades, personalidad y costumbres. De
esta forma fue dable observar que en pleno desarrollo del conflicto, los
titulares de comandos de nivel operacional y aun táctico superior por ejemplo
vulneraban frecuentemente la línea de Comando comunicándose directamente con su
Comandante en Jefe. Por ello, dichos Comandantes neutralizaban la función
correcta de comando, sobrepasaban instancias orgánicas naturales, producían
informes o recibían instrucciones u órdenes que no eran del conocimiento de sus
superiores directos generándose así graves problemas de conducción. A esto deben
sumarse también las decisiones del tipo ejemplificado por el Sr. Comandante en
Jefe del Ejército quien luego de una visita a las Islas Malvinas enviar una
brigada de Infantería adicional al Teatro de Operaciones Malvinas, todo ello sin
suficientes elementos de juicio y sin el conocimiento ni el asesoramiento del
Comandante de Guarnición Malvinas, el Comandante del Teatro, del COMIL y del
propio EMG.
767. AL NO EXISTIR UNA VERDADERA REPARACIÓN PARA LA ACCIÓN CONJUNTA, nuestras
Fuerzas Armadas enfrentar una guerra contra Gran Bretaña con DESCONOCIMIENTO DE
LA DOCTRINA CONJUNTA, acción que influyó negativamente en la conducción de todos
los niveles involucrados. Los comandos operacionales se asignaron más por
razones de política ínter fuerzas que por necesidades funcionales, y se crearon
comandos específicos y conjuntos que no obedecían a reales necesidades
operacionales del problema que se debía resolver.
768. El no haber ejercitado con anterioridad la conducción conjunta, constituyó
una DEBILIDAD DECISIVA PARA NUESTRAS FF.AA. hecho que se puso gravemente de
manifiesto en la confrontación con un enemigo altamente capacitado.
769. En el nivel estratégico operacional, el CTOAS no superó este tipo de
problemas mediante el ejercicio pleno de la autoridad de que estaba legalmente
investido, cuestión de hacer pesar sus responsabilidades y su consecuente
autoridad ante sus comandos superiores colaterales y subordinados. Tras
iniciarse las hostilidades, un ejercicio cabal de la conducción LE IMPONÍA
trasladarse al Teatro de operaciones Malvinas para estimular con su presencia a
los Comandos y tropas dependientes desplegados en las Islas, informarse in situ
de las realidades que no era posible conocer debidamente por partes
radioeléctricos o conversaciones telefónicas, y adoptar -o proponer- las
correcciones inmediatas que la situación requería. Esta observación es válida
también para el CEOPECON, organismo que incurrió en similar falencia.
770. Los Comandos Específicos, caso del CAE y la F AS, si bien realizaron una
ADECUADA CONDUCCIÓN Considerando las limitaciones de sus medios dependientes
evidenciaron también algunos problemas conjuntos, a los que ya se ha hecho
referencia, en particular en la relación con otros comandos colaterales del
Teatro de operaciones.
Al crear los comandos operacionales, por ejemplo, la superioridad asignó a la
FAS y al CTOAS una superposición de espacios, cuando LO MÁS ADECUADO habría sido
integrar la FAS como componente aéreo del TOAS.
Ello generó roces y problemas de coordinación, inadecuada distribución de la
poca información de exploración y reconocimiento disponible, esfuerzos
innecesarios, incorrecta distribución del poder combativo, negativas a
subordinar medios de un comando para que continuasen operando en otro, y
diferentes criterios en la asignación de prioridades a distintas misiones.
771. La constitución del CEOPECON tampoco modificó sensiblemente estas
falencias, toda vez que la profundidad de los problemas de la conducción
superior del TOAS no podía superarse con una simple coordinación, la cual
resultó fundamentalmente logística. Antes bien, su instalación y funcionamiento
contribuyó, aún más a desdibujar la imagen y autoridad del TOAS e incurrió en
errores similares tal como fue el no trasladarse ninguno de sus miembros al
teatro Malvinas a informar personalmente de la situación en el terreno.
772. Al no haberse previsto con anticipación suficiente la constitución del
TOAS, su Comandante, una vez designado, debió empezar a operar impartiendo su
primera directiva a través de un Plan esquemático. La Comisión de Trabajo había
señalado que de producirse una reacción militar británica con posterioridad a la
ocupación de las Islas Malvinas, el COMIL debía tomar directamente la
conducción, designando un Jefe de Estado Mayor Especial o al JEMC para el
seguimiento diario de las operaciones.
773. Desde su constitución, el TOAS fue un Comando con atribuciones y medios
restringidos, que incurrió en los siguientes errores:
a. Debió haber reclamado la constitución de un Estado Mayor Conjunto para llevar
adelante el planeamiento y ejecución de las operaciones navales, terrestres y
aéreas conjuntas, y los medios necesarios para ejecutarlas.
b. No elaboró una Concepción Estratégica Operacional Integral y detallada sobre
el empleo conjunto de los medios de los tres componentes del Teatro de
operaciones Malvinas, en tiempo y espacio, que permitiera utilizarlos en el
momento preciso, siempre en forma coordinada y económica.
c. Hubo demoras y exceso de precauciones en la utilización de los medios
logísticos marítimos, al principio de las operaciones, por una sobreestimación
del bloqueo naval denunciado por el ENO., actitud que se extendió luego al
empleo de unidades de la Flota.
774. En la Guarnición militar Malvinas hicieron crisis, dentro de la Fuerza
Ejército, problemas específicos de conducción, directamente vinculados e
influidos, recíprocamente, por cuanto quedó dicho. Su Comandante incurrió en las
siguiente falencias:
a. Ante la dualidad de sus funciones (Gobernador Militar y Comandante Conjunto),
no acertó a darle el debido orden de prioridad a las mismas y renunció,
implícitamente, al ejercicio de su autoridad sobre los comandos y unidades de
tropas dependientes.
2. Careció de un verdadero Estado Mayor Conjunto para ejercer el comando
superior, lo que agravó las circunstancias expuestas, y no evidenció aptitudes
de carácter y espíritu militar, en el grado eminente que reclamaba su histórica
misión. Cabe destacar, también, que la presencia en las Islas de otros Generales
de distinta antigüedad perturbó la verticalidad del mando, en las graves
condiciones que imponían dichas operaciones militares.
3. No exhibió ni evidenció las aptitudes de mando y arrojó indispensables en la
emergencia, y no fue en esa oportunidad única en su vida militar el ejemplo y la
figura que la situación exigía frente a las tropas allí destacadas.
775. En el escenario de las Islas la integración se logró en cierta medida con
solidez y claridad en los hechos mismos del combate.
Así, por ejemplo sucedió con la xxx de las 3 FF.AA. y con el BIM 5 que se agregó
a la Brigada de I. Mex, X mientras su Ba. Art. de refuerzo hacía lo propio con
el GA, aerot. 4. No sucedió, en cambio, lo mismo con los medios aéreos ahí
destacados que no lo hicieron con el componente aéreo del Comando Malvinas. Todo
lo expresado demuestra que aún las necesidades de la lucha fueron insuficientes
para superar la totalidad de los obstáculos que debió eliminar una adecuada
acción conjunta, de haberlo sido realmente.
776. Dentro de la Fuerza Ejército, empeñada en las Islas Malvinas, se observó,
especialmente a nivel táctico, una tendencia generalizada a no evaluar, en
muchos casos, elementos reales que afectaban las situaciones. Esta tendencia,
que produjo efectos sumamente peligrosos al no analizarse a la luz de la
realidad una determinada situación militar, tuvo una cabal demostración en la
caída de Puerto Argentino, hecho éste que ocurrió sorpresivamente, aún para las
máximas autoridades nacionales. Tal desconocimiento de la realidad tuvo dos
causas principales:
a. Ausencia del comandante superior en sus unidades subordinadas, para el mejor
conocimiento de sus problemas y necesidades, y para el estímulo y apoyo personal
de su presencia.
b. Falta de disposición espiritual por parte de algunos mandos subordinados para
informar a sus superiores, en forma objetiva y veraz, hechos u opiniones que
podían no ser del agrado de éstos.
777. Ejemplo elocuente de esta actitud, son entre otros la exposición del
General Daher ante el Comandante en Jefe del Ejército el día 09-JUN-82.
A pesar de las inclemencias del tiempo, prolongada estadía del personal en sus
posiciones y problemas de provisión de elementos, el estado físico es bueno y el
estado anímico es excelente MERCED A LA INTENSA ACCIÓN DE MANDO.
(Pág. 236, Informe Ex-Ctes en Jefe, Cap. IV).
Otro ejemplo es el Memorándum del Gral. Menéndez del 16-MAY. (Anexo VI/16).
778. Las disposiciones adoptadas en las islas para su defensa no fueron
acertadas. En efecto:
a. El CMM no aprovechó debidamente las condiciones del terreno, orientando el
esfuerzo en direcciones equivocadas. Al aferrar se innecesariamente a zonas
donde nunca se empeñó en combate, realizó despliegues inadecuados de sus
fuerzas, a las cuales causó también un grave e innecesario desgaste por su
prematura instalación en el terreno, en condiciones muy precarias desde todo
punto de vista.
b. EL CTE. FF.TT. y ulteriormente de la Agrupación Malvinas, cometió el error
táctico de no reorganizar su dispositivo después del desembarco de San Carlos,
Además, condujo luego su combate defensivo, sin la dinámica que muestran las
reacciones ofensivas, y con incorrecto aprovechamiento del terreno. finalmente
por razón de sus reservas insuficientes inconvenientemente ubicadas y su falta
de movilidad por el inadecuado uso y preservación que ya se había hecho de los
helicópteros disponibles, así como por la falta de sus vehículos blindados
livianos de transporte llevó el fracaso a su acción en la forma conocida. Su
personalidad absorbente lo hizo en general impermeable al asesoramiento,
acentuando así las falencias señaladas.
c. La organización para el combate de la GMM reveló dispersión de esfuerzos,
asignación no proporcional de los medios, desaprovechamiento del terreno,
superposición del mando y DESCONOCIMIENTO DE LA ACCIÓN CONJUNTA. De los 9
Regimientos enviados a Malvinas, únicamente combatieron 4 en forma efectiva, y
parcialmente sólo 2, contra un enemigo con mayor poder de combate que se limitó,
en favor de su mayor movilidad y de su total libertad de acción, a aplicar él
principio de concentración del ataque en el punto más débil.
779. La falta de espíritu de lucha y la subsecuente desmoralización que
evidenció una parte de las tropas, es responsabilidad inexcusable de todo
comando.
780. Es importante señalar que hubo comandos operacionales y unidades que fueron
conducidas con eficiencia, valor y decisión. En esos casos, ya en la espera, en
el combates en sus pausas, el rendimiento fue siempre elevado. Tal el caso, por
ejemplo, de la Fuerza Aérea Sur, la Aviación Naval, los medios aéreos de las 3
Fuerzas destacados en las islas, el Comando Aéreo de Transporte; la Artillería
de Ejército y de la I.M.; la ADA de las 3 FF.AA., correcta y eficazmente
integradas, al igual que el BIM 5, el Escuadrón de Caballería Blindada 10 (+) ,
las Cas. Comandos 601 y 602 o el RIM 25. Como ha ocurrido siempre en las
circunstancias críticas, el comportamiento de las tropas en combate fue función
directa de la calidad de sus mandos.
Conclusiones
781. La carencia de un adecuado adiestramiento para la acción conjunta se
tradujo en la falta de la necesaria unidad de comando y de la imprescindible
coherencia de las operaciones interfuerzas, actuándose, prácticamente, en
compartimientos estancos, sin la debida integración y convergencia de esfuerzos.
Todo ello agravó las vulnerabilidades orgánicas, la relación del poder de
combate desfavorable, la instrucción y equipamientos deficientes de las unidades
desplegadas en las islas, y los errores, omisiones y fallas de la conducción del
combate en los distintos niveles.
782 . En el nivel de mando superior de las FF.AA. no hubo una actuación directa
en el conflicto sólo existió a través de los informes u opiniones cuando ello se
requirió en forma colectiva o individual. De esta manera, y acerca de
responsabilidades formalmente imputables, nadie se vio particularmente
involucrado. Sin embargo, y suponiendo la existencia de responsabilidades
residuales en quienes ejercían los Comandos Superiores en el continente en esas
circunstancias y renunciaron al deber y derecho de asesorar o de lograr la
información necesaria participando en la elaboración de apreciaciones base de
las resoluciones con que fueron conducidas la guerra y las operaciones esta
Comisión considera que en estos casos, la evaluación y determinación de las
conclusiones correspondientes, ES ATRIBUCIÓN EXCLUSIVA DE LOS RESPECTIVOS
COMANDANTES EN JEFE DE CADA FUERZA.
